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Wilas
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CASO: GREYHOUND Y REINGENIERIA

Tengo que resolver el siguiente caso:

Greyhound unes Inc. se benefició enormemente cuando su nuevo equipo administrativo buscó instaurar la reingeniería en la compañía. Pero el beneficio no se encontraba en cualquier mejora fundamental de la organización. Lo único que realmente resulto beneficiado fueron las acciones de la compañía, y esto solamente a corto plazo. Lo siguiente resalta un periodo de tres años en la vida de Greyhound.
Esta historia comienza en octubre de 1991. Greyhound está saliendo de una quiebra ocasionada por la caída de la industria del transporte por autobús. Por ejemplo, debido al aumento en la compra de automóviles y a los descuentos en asientos de las líneas aéreas, la participación en la industria de autobuses en el ramo de viajes interestatales cayó de 30 a 6 % entre 1960 y 1990, La compañía estaba dirigida casi en su totalidad por el director general Frank Schmieder, un ex banquero, y por el director financiero, 3 Michael Doyle.
Schmieder y Dole creían que Greyhound podría sobrevivir sólo mediante una reorganización masiva. Así que eso fue lo que hicieron. Empezaron reduciendo la fuerza laboral, recortando rutas y servicios y reduciendo la flota de autobuses en un tercio. Luego encomendaron a la compañía “Trips” (viajes), un sistema de reservación computarizado hecho a la medida. Wall street estaba tan impresionada por el plan de reingeniería de la gerencia que las acciones de la compañía duplicaron su valor en el primer mes posterior a la quiebra.

Gracias por su ayuda, de verdad se los agradezco.
Pero había problemas en abundancia que WalI Street nunca vio. (Como un observador señalo, los tipos de Wall Street no toman el autobús. Ellos no vieron ningún problema Todo lo que conocían era el cuadro color de rosa que la gerencia estaba pintando) ¿Cuáles eran esos problemas? un pésimo servido al cliente y un sistema fallido de reservaciones encabezaban la lista. Los recortes hirieron rápidamente el servicio al cliente. Los ejecutivos regionales con experiencia estaban siendo despedidos y remplazados con trabajadores de tiempo parcial y “asociados de servicio al cliente” quienes, ya fuera que barrieran pisos o vendieran boletos recibían un pago de $ 6 por hora. La gerencia razono que si las personas se quedaban demasiado tiempo, se les agriaría el carácter y se volverían cínicas. El resultado: la rotación casi alcanzo el 100% anual. Y las encuestas a los clientes empezaron a identificar regularmente la descortesía de los empleados como el mayor problema. Chequeos al azar realizados por la gerencia, por ejemplo, mostraban que los trabajadores se burlaban de los clientes y los ignoraban.
Mientras tanto, a medida que los viajes en autobús se tambaleaban y el servicio al cliente se deterioraba, la administración y los analistas de Wall Street hablaban como si un cambio completo fuera una cosa segura. Trips era la primera fuente de optimismo. Trips remplazaría el anticuado manual de métodos de Greyhound para distribuir los autobuses y a los conductores. Incrementaría de manera espectacular la productividad y reduciría los costos de operación. Al menos eso era lo que se había prometido. Pero el equipo de desarrollo de Trips era incapaz de lidiar con la complejidad del programa y la presión de la gerencia por poner a funcionar el sistema. Los técnicos estimaron que el sistema debía de ser capaz de manejar cuando menos 1800 paradas de vehículos por día, más de diez veces el promedio de una aerolínea. Y mientras American Airlines gastó cerca de 30 años y cientos de millones de dólares perfeccionando un sistema de reservación Sabre, la gerencia de Greyhound proporcionó al equipo de desarrollo solamente $ 6 millones para hacer el trabajo y esperaba que estuviera funcionando en un lapso de dos años, para abril de 1993. El equipo hizo lo mejor que pudo para cumplir con la fecha límite poco realista de la gerencia. Pero no era de sorprender que el producto final fuera un desastre. Requería de mucho más capacitación que el otorgado a los trabajadores; no incluía todos los destinos de Greyhound; y debido a la sobrecarga de información, el sistema regularmente se caía. El tiempo normal que le llevaba a un trabajador emitir un boleto se duplico.
Mientras tanto, durante este caos, los analistas de Wall Street continuaban siendo optimistas, más por ignorancia que por cualquier otra cosa. Las acciones de Greyhound continuaron en ascenso durante todo 1992 y hasta el verano de 1993. La depreciación de las acciones empezó hasta agosto de 1993, cuando la compañía anuncio que el transporte de pasajeros había caído 12 % en el mes anterior y que las ganancias estaban bajando. Schmieder fue obligado a renunciar poco después en ese mismo mes; tres semanas mas tarde, Doyle renunció.
Y de un precio de $22, 75 por acción, en mayo de 1993, las acciones de la compañía se estaban vendiendo solamente por arriba de los $2 por acción para octubre de
1994. Como señaló un tenedor de bonos, “Ellos (la gerencia de Greyhound) hicieron la reingeniería de ese negocio para el infierno” y de ahí que muchos se pregunten si el cambio total siempre es algo bueno.

De este caso, lo que tengo que hacer es lo siguiente:
A- Poner los hechos relevantes: En esta parte tengo que enumerar los acontecimientos que son importantes y que influyen en el problema central de la empresa.
B- El Problema Central: En esta parte tengo que poner el problema principal que afecta a la empresa y su solución.
C- Análisis: En esta parte tengo que justificar la formulación problema central (al subrayar las evidencias existentes sobre el particular). Debo estudiar la o las causas del problema central, es decir, contestar la pregunta ¿Por que tenemos este problema?.
D- ALternativas de Solución: En este paso, tengo que plantear los diferentes caminos para resolver el problema central, además de buscar varias alternativas de solución y asegurarse de que todas ellas sean efectivamente soluciones del problema central.
E- Solución, Instrumentación y Recomendaciones: Una vez escogida la mejor alternativa, tengo que explicar de forma general: Quién, Cuando y Cómo debe llevar a cabo dicha solucióny además presentar las recomendaciones de concreción necesarias conforme al caso en cuestión.
 
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